Дмитрий
Сотников

До конца 2023 года — вся инвестиционная деятельность Группы, от инициации до передачи в эксплуатацию: проектный институт НЛМК-Инжиниринг (~800 человек), кэптивный генподрядчик (~300), сервисные функции и проектные команды — всего ~1 700 человек. После реструктуризации — проектный институт, управление начальными фазами (~150) и технический заказчик (~100).

$1,1⁠–⁠1,3 млрд инвестпрограмма в год 150⁠–⁠250 проектов дороже 300 млн ₽

• Предпроектная проработка. Перестроил процесс и создал центр компетенций Value Engineering: сроки сокращены вдвое, в среднем до 180 суток на фазу.
• Проектный институт. FIN OTIF вырос с 37% до 95% (2026). Lean, Value Engineering, планирование на типовых фрагментах и MDR, дашборды Power BI в реальном времени. В 2022 году заменили 100% программных комплексов без остановки проектирования.
• Безопасность. LTIFR на проектах НЛМК — 0,49 при целевом 0,5.
• Мегапроект. Собрал команду для нового интегрированного комбината в Старом Осколе; после ухода европейских поставщиков технологий перезапустил проект с китайскими.
• Стоимость. Переход с базисно-индексного метода на единичные расценки в СМР, операционная готовность как отдельный процесс.
• Greenfield под личным руководством. Корпоративный университет в Липецке (4,2 млрд ₽), молочные комплексы «Румелко» в Тверской области и на Алтае на 25 тыс. коров (~25 млрд ₽).

Семейная девелоперская компания (с 2000 года): участок, концепция, проектирование, финансирование, продажи, технический заказчик и генподряд — в интересах собственных и внешних инвесторов.

10 млрд ₽ оборот на пике >1 млн м² жилья введено 6 регионов

• География. Москва и область, Екатеринбург, Пермь, Сочи, Новосибирск, Салехард. В 2014⁠–⁠2016 годах — в десятке крупнейших застройщиков Подмосковья, больше 10 проектов одновременно.
• Финансирование. Кредиты и совместные проекты со Сбербанком, Газпромбанком, Промсвязьбанком.
• Лично вёл. Бизнес-парк G10, апарт-отель «Клеверленд» (Москва), ЖК «Рябиновый квартал» (Екатеринбург), БЦ «Бонус» (Пермь).

1. 05/2009 — 02/2011

   Вице-президент, руководитель дивизиона «Урал»

   НТМК, ДМЗ им. Петровского и три коксохима: 5 млн т стали и 1,5 млн т кокса в год, выручка $3,5 млрд, EBITDA $500 млн. Запустил бережливое производство, реформу ремонтов, закупки в Китае, технический бенчмаркинг. Аутсорсинг: кислородное производство с Praxair (>$200 млн), переработка лома с Harsco. Greenfield: арматурный завод в Ростовской области ($150 млн), аглофабрика ($200 млн), порт в Одессе ($400 млн).

2. 01/2009 — 05/2009

   Заместитель вице-президента по стальным активам

   Все стальные активы в России и на Украине — 13 млн т стали. Антикризисный план: закрытие неэффективных цепочек — и разговор об этом с работниками, профсоюзами и администрациями. При трёхкратном сокращении инвестиций потери от неплатежей минимальны, приоритетные проекты закончены в срок.

3. 08/2006 — 01/2009

   Директор дирекции по управлению проектами

   Портфель проектов Группы ($1,2 млрд в 2008 году), инвестиционная стратегия, due diligence во всех ключевых сделках M&A. Построил систему Project Drive: проекты отделены от операционки, профессиональные руководители проектов, методология PMI, мотивация команд, закупки по совокупной стоимости владения; офисы проектов на всех площадках (~150 человек).

   ◆ За три года доля проектов с перерасходом бюджета — с 70% до менее 20%, со значительным срывом сроков — с 50% до 20%.

   Лично вёл: доменная печь ЗСМК ($150 млн, «Лучший производственный проект Евраза» 2007), рельсовые цеха НТМК и НКМК ($500 млн), пылеугольное вдувание ($350 млн), все greenfield-проекты Группы.

4. 03/2005 — 02/2011

   ЗТБД — заместитель генерального директора по финансам

   СП Евраза, Газпрома и Правительства РФ. Руководил разработкой ТЭО; когда проект признали нецелесообразным — консолидацией акций до выкупа последних 25% у Росимущества.

5. 09/2004 — 07/2006

   КГОК «Ванадий» и НТМК — директор по перспективному развитию

   Контроль инвестиций и стратегия комбинатов ($30 и $200 млн в год). Внедрил SAP IM/PS так, что неавторизованные платежи и перерасход утверждённых бюджетов исчезли; решение распространили на весь Евраз.

6. 07/2002 — 09/2004

   ЕвразХолдинг — начальник департамента анализа инвестпроектов

   Финансовые модели, ТЭО и кредитные структуры, работа с банками и экспортными агентствами, оценка бизнеса в M&A. Написал корпоративные методологии оценки проектов и бизнеса.